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從營銷員到企業家,這個溫州人靠的是……
專題報道   /   2019-08-08 10:36:47

  他曾是柳市低壓電器的營銷員,因為兩次的“產品事故”,轉行以偽劣電器偷工減料“必選”的零部件——觸點,作為自己終身的事業。二十多年的專注,十年的堅持,他所創辦的福達合金不僅已成為國內電接觸材料領域當之無愧的龍頭企業,還于去年成功登陸A股市場,開啟了又一次的跨越之旅。

  他創業時只是初中學歷,卻始終保持著立足中國、著眼全球產業鏈定位自我的覺悟——多達30多次的歐洲之旅、8次日本之旅、6次美國之旅,關注的焦點始終是產業發展趨勢;為了引進全球化的高端人才,他在旗下另一家新材料企業光達科技中以技術入股的方式,引入3名國千人才、1名省千人才,高端人才之密集溫州罕見。

  王達武說,所謂的專注,其實就是選定方向,找對人才,然后堅持再堅持。

“去發達國家看看、去欠發達國家看看,

  比較一下,你就很容易得出,我是誰,該干什么”

  記者:作為溫州經開區總商會/工業經濟聯合會/企業家協會(簡稱“三會”)的會長,你認為當前溫州民營企業家最為迫切的需求是什么?

  王達武:企業家需要什么?既有宏觀層面的訴求也有微觀(具體層面)的訴求。從宏觀上來講,最迫切需要的是戰略層面的信息——作為企業家,我們需要了解世界經濟的最新動態,然后從這種變化中尋找機會、規避風險。而具體到操作層面來說,可能各家需要的都不一樣,但大體上都會涉及如財務管理、人力資源、產品品質、安全運營等各種細節方面的提升。

  記者:總結起來,其實都屬于學習和成長方面的訴求。

  王達武:我覺得非公經濟的健康發展,歸根結底還是來自于非公經濟人士健康成長,而學習就是最有效的成長途徑。拿我來說,其實只是初中學歷,但這幾年里,僅僅歐洲我就去了30多趟、日本8趟、美國6趟,每次都是深入到國際一流企業看現場、學先進、找差距、轉觀念,學習德國的制造嚴謹性、學習日本的精細化管理、學習美國的科技創新。你不斷地去接觸那些先進的觀念、理念,自然就會學到很多東西。同樣,當你知道欠發達國家什么水平,日本、德國是什么水平的時候,才能夠清楚地知道自己在全球產業鏈條中處于一個什么的角色,也會知道該向什么方向去努力。

  記者:去年以來,你帶著經開區的會員企業接連考察了歐洲和東南亞,能否分享一下你的考察方式與心得?

  王達武:歐洲之行,我們先去了法國施耐德的總部,看他們用綠色制造代替傳統模式的做法,然后去奧地利、匈牙利、捷克、斯洛伐克、波蘭參觀那邊的工廠,看他們的制造水平。在德國落地的中資企業是我們的考察重點,我們看了正泰太陽能在柏林附近的自動化工廠,了解他們學習歐洲工業4.0、自動化模式的進展;在法蘭克福,我們看了宏發股份在歐洲的營銷中心,學習他們用歐洲的工廠與人才,一年實現15億元銷售額的經驗;在杜塞爾多夫,我們參觀的臥龍機電收購的工廠,學習他們通過海外并購補足業務短板,設立德國研究院,構建從德國到東歐再到國內產業鏈條的做法……

  就在最近,我們又去了一趟東南亞,接連參觀考察了孟加拉、柬埔寨、越南等國家的中資工業園,對于制造業轉移的可行性做個評估。比如孟加拉,14萬平方公里的國內面積上擁有1.7億人口,是全球第二的服裝制造基地,人均月薪只有100美元,但我們實地看了就發現,只有勞動密集型、低附加值的產業才適合這里,而且還需要有產業配套才行;再比如柬埔寨,支柱產業主要還是在農業領域,目前比較適合房地產開發、博彩等行業,也不適合我們這種工業企業;越南的工業經濟已經趨于成熟,目前工人月薪在200美元左右,但他們在環保等政策方面,很多要求比國內更為嚴格……

  記者:像這類針對性極強的考察活動之后,大家應該都會有很多感受和心得吧?

  王達武:是的,我們去發達國家看看、去欠發達國家看看,比較一下,你就很容易得出,我是誰,該干什么。改革開放前四十年,我們大多溫州人是摸著石頭過河,什么都去做,有錢的地方都去賺,所以有水有風的地方都有溫州人,這是好事。但是后四十年,我們就要注重頂層設計了,對自己進行明確的定位了。

  記者:那么,你是怎么定位福達的?

  王達武:像我們福達,對自己的定位就是:在細分行業里精鉆,一米寬、一百米深。此外,最近的考察之后,我也給自己又做了一次總結。就中短期來說,福達要做好兩件事情。第一是重視研發的投入,不斷提高產品附加值--這是未來。第二就是要做好機器換人、信息化管理,用智能制造、無人車間、熄燈車間。工業4.0進程永無止境、永遠在路上,企業家與經營團隊必須要觀念先行、理念先行,不管外界環境如何變化,我們始終都要保持核心競爭力。

  “實現專注,首要的是戰略問題,方向要選對”

  記者:對于實業領域的“專注”,你是怎么理解的?

  王達武:要實現專注,首要的是戰略問題,方向要選對。比如我做的觸點產品,是電氣行業下的一個細分領域。這個領域對非專業人士來講,會比較生僻。因為一是它屬于工業領域,又非終端消費品。但我們的下游行業,與國民經濟的重要領域均息息相關。比如軌道交通、汽車、家用電器、工業電器以及近些年興起的物聯網、新能源、通信等領域。我們說“有電的地方,一定少不了電接觸的材料”。所以,我們一直聚焦于這個領域做專做精。目前我們已經成為國內的行業龍頭,后續的目標就是在堅持原有的一畝三分地之外,還要繼續在材料領域深耕深挖,內生與外延的方式相結合,爭取在新興材料領域有所斬獲,躋身世界前三。

  記者:當年你選定這個領域作為創業方向的時候,真的有想過把它作為一輩子的事業來經營嗎?

  王達武:我和觸點之間,算是有點“命中注定”的緣分。我是柳市人,初中畢業后做了兩年的鉗工學徒工,整整兩年才賺十塊、二十塊錢。當時柳市已經是全國低壓電器的制造基地,國內600億的市場柳市就占了400億。所以18歲半的時候,我就不干鉗工,出去搞電器銷售了。

  到了30歲那年,我在天津以營銷電器產品慢慢積累一些資本,但因為當時柳市的低壓電器產品以次充好、假冒偽劣情況比較嚴重,那一年,我就連著出了兩次的“產品事故”。第一次,是我們把開關賣給天津大沽一個50人的工廠,裝在廚房燒飯用,結果開關開了卻不通電,到了中午十二點鐘飯還生的。一檢查,發現開關里的銀觸點被改成銅的,結果就燒掉了。因為這個事情,我被天津技術監督局罰了3000塊錢。第二次,是一個快速熔斷器,也是類似問題,里面的銀片被改成了銅片,結果熔斷不掉了,又出了問題。

  記者:這兩次產品事故實際上就成了你自己做觸點的初心。

  王達武:一方面是產品連接出問題,另一方面天津當時的營商環境確實也不太好,我就決定回鄉創業了。那是1994年,我與合伙人共同投了100萬建了一個廠,專門做觸點。我想,柳市電器這么多質量問題都是源自觸點,我們做這個既有市場空間又有利于行業發展,肯定是有前途的。

  記者:從福達早期的發展歷程上看,這個決定確實是找準了市場的痛點。

  王達武:也可以說是一種因緣際會吧。除了自身多年的電器銷售從業經歷外,當時,正好是計劃經濟向市場經濟轉軌的機遇期,很多國企、集體企業都在走下坡路、改制重組。我們從夾縫中找機會,逐漸地吸收了全國20多名技術骨干、專家,快速發展了起來。到了1999年,我們雖然只有三畝地的廠房,300余名員工,但年產值已經做到3億多元,綜合實力名列行業前茅。

“對于人才,我們怎么重視都不為過”

  記者:對于當前溫州正在全力推進的“兩個健康”先行區建設,你有什么建議?

  王達武:我認為,當前溫州主要的瓶頸還是在于資源與人才的相對缺乏。我認為一座城市發展最關鍵的要素還是在于人才,如果沒有了人,就是空城。近兩年來,我們溫州推出了很多新的人才政策和對策,對于引進人才確實起到了相當好的效果。但我們從溫二代的發展選擇看,留在外面不愿意回來的現象還是比較普遍的。我們還是要從軟實力上去多下工夫,設法扭轉這種不利局面。年輕人喜歡什么,文化設施、休閑娛樂場所等等,我們應該都要配置完全。

  另外,我們的資本市場不夠集聚。溫州雖然以富裕聞名,但我們的資本環境其實并不算好。為什么硅谷科技那么發達,除了美國政府的政策引導之外,資本推動也很重要。你有能力、有好的想法,就有天使投資、VC機構等推動它成為創業項目。就目前來說,我們距離這樣的資本環境還天高地遠。但我們不能因此而放棄努力,必須從現在就開始謀劃、準備,為其奠定基礎,只有這樣,未來才有可能實現它。

  記者:談到人才,無論是福達還是光達,在引才和留才方面都堪稱溫州民企的典范,能否談談你的心得?

  王達武:做企業要盯著未來,要看未來五年、十年會怎么樣。你現在重金投到人才、投入研發,看起來是賺少了,但是你要想到,雖然今年少賺了,但我們未來五年甚至十年的后勁足了啊。沒有投入就沒有產出,投入包括硬件和軟件,軟件就包括人才、信息化工程等。好的產品靠好的零部件,好的零部件靠工藝和裝備,好的工藝和裝備靠的是人。我們的零部件與德國瑞士相差那么大,差的就是工藝和裝備,歸根結底在于人才的不足。對于人才,我們怎么重視都不為過。另外,我們不但要重視人才、廣攬人才,也要注重精準引才、“門當戶對”,不能“唯高是才”,這樣才能實現人才作用發揮和企業發展雙贏。


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